Interimní vedoucí výrobního závodu dodavatele do automobilového průmyslu v České republice

Zadavatelem byl renomovaný rakouský dodavatel do automobilového průmyslu úrovně tier 1 s několika výrobními závody po celém světě a jedením z nich, patřícímu pod německou business unit, i v České republice.

Náběh nového produktového projektu klíčového zákazníka se dostal do problémů. Nedařilo se dosáhnout ani plánovaného výrobního výkonu, ani potřebných kvalitativních parametrů, čímž hrozilo ve střednědobém horizontu zastavení výrobních linek u zákazníka. Obecně bojoval výrobní závod již delší dobu s mnoha problémy. 

Opakovaná kolísavá kvalita výrobků a vysoké hodnoty externího ppm vedly k eskalačním procesům u dvou důležitých zákazníků. Nedostatečná kvalifikace operátorů výrobních linek společně s nedostatečnou motivací zaměstnanců vedly k vysoké interní zmetkovitosti, častým produkčním výpadkům a klesající dostupnosti výrobních zařízení.

To vedlo opět ke klesající dodávkové schopnosti. Střední management byl frustrovaný a demotivovaný, vedoucí výrobního závodu, který byl vyslán z Německa, dal výpověď. Mezi vedením německé business unit a českým managementem výrobního závodu přestala vládnout důvěra.

AKCE

Vedení společnosti hledalo řešení, které by rychle vedlo z této krizové situace a poptalo interimního vedoucího závodu. Důležité byly jak jeho zkušenosti s procesy automobilového průmyslu a projekty náběhů nových produktů, tak ale obzvláště jeho manažerské schopnosti a leadership.

V průběhu 48 hodin bylo možné představit zadavateli vhodného kandidáta. Ten byl v krátkosti angažován a převzal za necelých 14 dní pozici interimního vedoucího výrobního závodu.

Interimní vedoucí závodu si vytvořil během prvního týdne jasný obrázek o situaci a prioritách. Jedním z prvních úkolů bylo vyvést český tým opět z letargie a shromáždit je za sebou. Některé pracovníky bylo třeba vyměnit. Spolupráci mezi německými odborníky ze sesterských závodů a českými zaměstnanci bylo třeba opět dostat na bázi důvěry.

Na řešení stávajících technických výrobních problémů byly vytvořeny malé projektové skupiny (z českých pracovníků a německých kolegů). Plánování výroby a směn bylo předěláno. Pro operátory výrobních linek byl vytvořen a implementován školící a vzdělávací plán. Plán odměňování pracovníků byl přepracován. Byly zavedeny denní ranní pochůzky výrobou včetně následujícího sledování opatření. Preventivní údržba byla přepracována a denně sledována. Nejdůležitější ukazatele, jako například dostupnost strojů, produktivita zaměstnanců, OEE, interní zmetkovitost, ppm, reklamace, OTIF atd. začaly být sledovány a řešeny na denní bázi. Eskalační procesy byly se zákazníky řešeny na týdenní bázi pomocí videokonferencí.

VÝSLEDEK

Během prvních tří měsíců se podařilo stabilizovat průběh nového produktového projektu klíčového zákazníka. Nejdůležitější ukazatele začaly směřovat opět nahoru.

V průběhu dalších třech měsíců mohly být oba běžící eskalační procesy deeskalovány. Nový produktový projekt klíčového zákazníka dosáhl plánované náběhové kusovosti výroby a požadované kvality. Byl odstartován nový projekt supply-chain. Dva nové projekty transferu produktů byly úspěšně realizovány. Interní zmetkovitost a dodatečné opravy byly výrazně zredukovány, externí ppm dosáhlo plánovaných hodnot. Produktivita zaměstnanců stoupla o 30 %, hodnoty OEE se významně zlepšily.

Zaměstnanci, obzvláště příslušníci středního managementu, se začali cítit opět jakou součást jednoho týmu a jejich spolupráce se enormně zlepšila.

Nástupce na pozici vedoucího výrobního závodu byl přijat a úspěšně zapracován.